我们自己的团队，除了有周例会之外，我会和运营团队的每个成员，每周留出半个小时左右一对一的交流，在这样的交流中，不指责，不批评，也不强制性的安排什么，就是一个又一个具体的运营问题的询问，我问，你来解答，解答过程中反馈出的一些新情况，我还会更进一步的询问更多的细节，在这样的询问中，既要了解到团队成员当前运营的状况，又要给他们遇到的问题以指导，还要就他们运营实际中的一些盲点给以指正，同时，还要跟进前一周谈话中所提及问题的解决情况，以及规划出下一周将要达成的一些目标，对于重点的问题和行动计划，还要做记录，以便随后核实和跟进。
另外，因为作为Team Leader，你是一对多的谈话，所以，在和员工A谈话的过程中，还可以把从和员工B谈话中所获得的一些有参考意义的运营技巧、经验和方法等，分享给员工A，而如果你发现某个问题是整个团队大部分成员的盲点，或者某个问题的处理和应对具有代表性，那还有必要在下一次团队会议上讲述给大家。
我的询问一般是这样的：
业绩方面：最近一周的业绩怎样呢?增长的原因是什么?下滑的诱因又是什么呢?具体到卖得最好的那款产品，其当前的排名第几?相比之前是上升还是下降?原因呢?是否收到了差评?如果有差评，采取了怎样的应对策略?重点打造的产品(具体到产品)，一天的销量有多少?售价是多少?利润有多少?库存现在有多少?竞争对手是谁?Best Seller是谁?Best Seller的Review有多少?Best Seller的价格是多少?我们和Best Seller对比，其优劣分别有哪些?如果想把Best Seller抢下来，需要怎样打造?
广告方面：哪些产品在投放广告?预算是多少?竞价大概是多少?广告的转化率是多少?ACOS又是多少?通过转化率和ACOS之间的数据对比，当前的广告投放是否划算?是否有优化的空间?你打算如何进行优化?这样优化的逻辑和思考是什么?优化之后可能的结果会是怎样的?等等等等。
选品方面：在进行哪些选品?为什么觉得这个产品有打造的可能性?竞争环境情况如何?评估的利润空间如何?大概计划多少投入?前期准备用多少投入(亏损)来推动这个产品的销量和排名的上升?大概到什么情况下可以实现盈亏平衡?然后又大概在什么情况下可以实现盈利?产品的重量多少?打算如何包装?采用什么样的发货方式?标准件还是轻小计划?竞争对手采取了什么样的运营方式?之间的差价有多少?等等等等。
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